Teil 2 – Ertragswertanalyse mit Microsoft Project Online Professional und 2016

Heute fangen wir nun mit den Grundlagen an. Gehen wir davon aus, Sie wollen ein Projekt planen. Sie haben die zu erbringenden Leistungen in Arbeitspakete strukturiert, haben die dazugehörigen Abhängigkeiten gesetzt und das Ganze noch in verschiedene Phasen unterteilt. Gleichzeitig haben Sie sich noch Gedanken darübergemacht, welche Ressource zum richtige Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung stehen kann. Dann haben Sie schon einmal einen sauberen Grundstein für Ihr Projekt gelegt. Eine saubere Planung ist schon einmal für den Projektleiter die halbe Miete. Denn somit können Sie alle weiteren Arbeiten leichter durchführen.

Gelernt und Gemerkt: Je granularer Sie ein Projekt planen, desto besser können Sie das Projekt steuern. Dies ist eine wichtige Grundvoraussetzung für die Durchführung der Ertragswertanalyse.

Geht man nun von der reinen Lehre aus, ist hierzu ein Projektstrukturplan nötig aus dem dann eine entsprechende Arbeitspaketbeschreibung und darauf folgend der Netzplan zum Beispiel in Form eines Gantt-Diagramms erstellt wird. Wichtig herbei ist, dass Sie die Plankosten mit in die Projektplanung aufnehmen. Hierdurch erhalten Sie nämlich Ihre erste Kennzahl, die Plankosten (Plankosten/PV). Im späteren Projektverlauf können Sie dann die Plankosten mit den IST-Projektkosten vergleichen. Ebenfalls muss es möglich sein, die geplanten Werte (Dauer, Aufwände und Plankosten) zu speichern, um an unterschiedlichen Punkten innerhalb des Projektverlaufes wieder heranziehen zu können.

Gelernt und gemerkt! Hier kommt schon die erste Besonderheit bei der Durchführung der Ertragswertanalyse mit Microsoft Project. Microsoft Project ermöglicht es nur die Kosten aufgrund der zugeteilten Ressourcen mit deren Stundensätze zu ermitteln. Dadurch muss eine saubere Ressourcenplanung in Microsoft Project inkl. den zugrundeliegenden Stundensätzen erfolgen!

Grundlagen der Fertigungsmessung

Eines der größten Fehler innerhalb des Projektmanagements ist die Berechnung des angeblichen Fertigstellungsgrades in einem Projekt. Ich möchte an dieser Stelle ein kurzes Beispiel geben. Gehen wir davon aus, Sie besitzen ein Arbeitspaket welches eine geplante Dauer von 10 Tagen und einen geplanten Aufwand von 80 Stunden besitzt. Nun sind auf dem Arbeitspaket schon 70 Stunden gebucht wurden. Viele Projektleiter rechnen nun 70 / 80 * 100, was uns die Auskunft der Erkenntnis geben würde, dass wir zu 87,5% fertig sind! Ist dies so? Gehen wir zunächst einmal auf die Gewinnung des Fertigstellungsgrades eines Arbeitspaketes ein. Was wollen wir mit der oben genannten Rechnung erreichen? Eigentlich möchte ich als Projektleiter die Information erhalten, sind wir innerhalb der geplanten Aufwände in Hinsicht der geplanten Dauer eines Projektes. Was wir also als erstes benötigen, ist ein Indikator, ob die erbrachten Aufwände innerhalb des Arbeitspaketes im Einklang zu den erbrachten Zielen stehen. Um diese Information zu erhalten, benötigten wir als erstes ein Verständnis über den Unterschied zwischen Fertigstellungsgrad (FG) eines Arbeitspaketes und dem Bemessungsgrad (BG). Was ist nun der Bemessungsgrad eines Arbeitspaketes? Um den Bemessungsgrad zu erhalten, benötigen wir eine weitere Information zum Beispiel aus dem Projektqualitätsmanagement. Die Frage die hier beantwortet werden sollte – sind die erbrachten 70 Stunden auch qualitativ erfüllt worden oder braucht eine Ressource eventuell mehr- oder weniger Aufwände, um das geplante Ziel zu erreichen. Aus diesem Grund ist es wichtig, Abnahmen in die Projektplanung einzubinden und natürlich viel wichtiger – diese auch durchzuführen. Jetzt gibt es in der Praxis allerdings einige Probleme mit der Bewertung. Nämlich – wie bewerte ich den Bemessungsgrad? In der Theorie findet man hierzu einige Ansätze. Die erste Methode ist die 50/50 Regelung. Hierbei wird ein geplantes Arbeitspaket mit 0% bewertet, ein angefangenes Arbeitspaket erhält die Wertung 50% und ein abgeschlossenes Arbeitspaket 100%. Weiterhin findet man die 0/100 Methode. In dieser werden geplante Arbeitspakete mit 0% bewertet. Weitere Bemessungsgrade gibt es nicht und nur ein abgeschlossenes Arbeitspaket erhält die 100%. Als letzte Methode gibt es die relative Methode, in dieser der ständige Bemessungsgrad (FG) überprüft wird. Für welche Methode Sie sich auch entscheiden, wichtig ist zu verstehen, dass es einen Unterschied zwischen Bemessungsgrad (BG) und Fertigungsgrad (FG) gibt und beide Werte innerhalb des Projektes gepflegt werden müssen.

Nun können Sie aus den beiden Kennzahlen (BG und FG) den Aufwandertragsgrad (AWEG) des Arbeitspaketes ermitteln. Wen wir aus unserem oben genannten Beispiel von einem FG von 50% ausgehen, erhalten wir einen AWEG von 0,58 (50/87,5). Genau diese Kennzahl ist nun unser erster Steuerparameter. Ist der Wert <100 haben wir innerhalb des Arbeitspaketes ein Problem, ist der Wert >= 100, können wir uns als Projektleiter entspannt zurücklehnen, denn das Arbeitspaket hat kein Problem.

clip_image002Wie verhält sich diese Erkenntnis auf die Bewertung des gesamten Fertigungsstellungsgrades eines Projektes? Wie schon am Anfang beschrieben, reicht es nicht aus, die Summe der gesamten Planaufwände (PV) durch die Summe des gesamten Bemessungsgrades (BG) zu dividieren. Um den tatsächlichen Fertigungsgrad zu ermitteln, ist es wichtig, die Dauer der einzelnen Arbeitspakete in Hinsicht an den kompletten Aufwand eines Projektes zu gewichten. Sollte ein Projekt einen gesamten Aufwand von 350 Arbeitstagen (PT) haben, trägt ein Arbeitspaket mit 100 (PT) mehr zur Erfüllung des Projektes bei, als ein Arbeitspaket mit 25 Tagen. In meinem Beispiel (Abbildung 1) habe ich einmal ein Projekt mit 5 Arbeitspaketen geplant. Dadurch, da die kleineren Arbeitspakete schon einen Fertigungsgrad von 100 Prozent besitzen, ist der Gesamt-Fertigungsgrad (komplett) auch relativ hoch bei 70%. Der Gesamt-Fertigstellungsgrad(Gewichtet) liegt aber nur bei 37%, da hier die Gewichtung der einzelnen Arbeitspakete mit deren Aufwand mit Anteil an dem Projektgesamtplanwert betrachtet wurde. Somit hat das Projekt unter der Berücksichtigung der Gewichtung der einzelnen Arbeitspakete einen Gesamt-Fertigstellungsgrad von 37%.

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Über T.Blankertz

Torben Blankertz lebt mit seiner Familie in Erkelenz im Kreis Heinsberg am linken Niederrhein. Hauptberuflich ist er bei der Firma Bechtle IT-Systemhaus Köln im Microsoft Competence Team als IT-Consultant im Enterprise-Segment tätig.Während seiner Ausbildung an der Akademie für Information- und Telekommunikationstechnik zu Essen entwickelte er seinen Schwerpunkt im IT-Controlling: Ermittlung von Projektfortschritten und dessen Wirtschaftlichkeit mit der Ertragswertanalyse (Earned Value). Während der Ausbildung war er als technischer Projektleiter bei einem Dienstleistungsunternehmen in der Umweltbranche tätig. Dort konnte er seine technische Expertise in den Technologien Linux, Microsoft und Citrix ausbauen und vertiefen. Nach der Ausbildung wechselte er in den Raum Köln, wo er als Projektmanager und Berater für Projektmanagement in den Bereichen ITC-Migrations- und ITC-Integrationsprojekte sowie Rollouts mit dem Schwerpunkt Microsoft Technologien eingesetzt wurde. Für die Abwicklung der Projekte war er federführend verantwortlich und richtete dabei seinen Fokus auf die Projktmanagementmethode PRINCE2. Seit 2006 richtet er sein Interesse auf die Umsetzung der Projektmanagementmethoden PRINCE2 und deren Umsetzung mit den entsprechenden Projektmanagementtechnologien aus. Bedingt durch diesen Fokus, ist er auch als Technologieberater für die Produkte: SharePoint und Project Server und deren benötigten Infrastruktur tätig. Seit 2008 doziert er an der Akademie für Informations- und Telekommunikationstechnik zu Essen in den Fächern IT-Controlling, IT-Qualitätsmanagement und IT-Risikomanagement sowie Microsoft Project.
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